“A SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR (PARTE III - FINAL)”

Finalizando a série de três artigos, abordando o assunto do título, sendo os dois primeiros publicados neste jornal, nos dias 12/09 e 06/11, começo falando sobre a importância de estruturar um plano de sucessão na empresa familiar, com o início imediato do planejamento, de modo a evitar que, em uma eventual ausência do(s) fundador(es)/controlador(es), já surjam os primeiros conflitos societários. Montar um plano de sucessão familiar é um processo complexo e desgastante, seja qual for o tamanho ou o tipo de empresa. O processo sucessório de um empreendimento familiar tem como pilares básicos, a família, o patrimônio e a própria empresa. Uma das maneiras de começar o plano de sucessão é ter uma conversa franca e transparente com todos os membros da família, cujo teor é o processo de transferência do comando da empresa. Um dos temas a serem tratados nessa conversa, diz respeito ao interesse dos familiares em perpetuar o empreendimento empresarial, pois é fundamental que todos os herdeiros tenham conhecimento dos valores e da missão da empresa. Essa aproximação pretende despertar os herdeiros para o envolvimento com o negócio que será transferido, uma vez que o processo não vingará se os sucessores não estiverem identificados com os princípios que foram construídos ao longo do tempo pelo(s) fundador(es)/controlador(es). O fortalecimento dessa “cultura” poderá vir a evitar eventuais conflitos societários. Para tanto, a empresa deverá estar preparada, com regras/normas pré-determinadas, de modo que os processos a serem adotados, no momento da definição do(s) sucessor(es), sejam efetuados de forma organizada e eficaz, visando adequar à nova estrutura administrativa. O ideal é que a sucessão seja iniciada e coordenada com a presença do sucedido, inclusive no período de transição, haja vista o seu conhecimento profundo da empresa que construiu/adquiriu e sua habilidade para delegar aos poucos suas funções e atribuições. Um dos grandes desafios da sucessão familiar é a dificuldade de profissionalização do negócio e a identificação do sucessor com capacidade técnica para assumir o comando dos negócios, dotado de um perfil com disposição firme para promover a separação entre o que é família e a empresa. Contudo, a definição do sucessor deve estar sempre ligada à sua vivência/experiência profissional, de preferência em outras empresas e em setores semelhantes, além do domínio sobre o negócio da família e do cargo que ocupará. No que se refere ao processo de transição, este deverá ser realizado de forma gradual e sempre pensando no longo prazo. As estratégias a serem adotadas devem ser bem discutidas com todos os herdeiros, para que eles reconheçam e acatem os poderes atribuídos para o período de gestão do sucessor que, normalmente, varia de três a cinco anos. Quanto ao momento de passagem do bastão pelo sucedido, estará diretamente ligado ao termino do processo de preparação, de modo que o sucessor tenha êxito na sua missão. Tendo em vista que o assunto “sucessão”, não é tratado de forma específica, por quaisquer de nossas legislações (contábeis, financeiras, societárias e tributárias), sua condução precisa ser realizada de forma equilibrada, sempre com a ajuda de consultores especializados no assunto. Como o negócio da família, quase sempre tem um histórico de muito trabalho e sacrifício, por parte do(s) fundador(es)/controlador(es) e dos colaboradores, a sucessão se traduz em um evento relevante para o futuro do empreendimento. Concluindo, é de fundamental importância uma condução criteriosa, no processo sucessório, de forma a proporcionar a segurança, a transparência, a prestação de contas e a equidade para todos.

Cláudio Sá Leitão – Conselheiro pelo IBGC e CEO da Sá Leitão Auditores e Consultores.

PUBLICADO NO JORNAL DIARIO DE PERNAMBUCO EM 27.11.2019